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集运市场开启了ONE时代

从规模而言，初始成立的ONE成不了**，但从效率、效益、服务等其他方面还是大有可为。

　　从规模而言，初始成立的ONE成不了**，但从效率、效益、服务等其他方面还是大有可为。

　　2016年10月31日，日本邮船、商船三井和川崎汽船达成协议，将原三家公司的集装箱班轮运输业务（包括海外码头业务）合并成立一家新的联合企业，名为海洋网联船务（OceanNetwork Express，简称ONE）。ONE控股情况如下：川崎汽船占比31%，商船三井占比31%，日本邮船占比38%。

　　显然，行业低迷、竞争艰难是ONE成立的主因。合资公司的名称简称为“ONE”，这似乎也表达了三家日本船公司的雄心壮志。从规模而言，初始成立的ONE成不了**，但从效率、效益、服务等其他方面还是大有可为，并为未来的发展打下了坚实的基础。

　　2018年4月1日，ONE正式开启运营。随之而来的是，THE Alliance的成员由5家变成了3家，新的航线服务网络正式开启；2M和OCEAN Alliance也宣布了新的航线服务。

　　由此，集运市场由ONE时代的开启，进入了新的发展阶段。

　　在竞争激烈的班轮运输市场，ONE希望能够成为一家有“存在感”的公司。为此，在努力完成整合第一步的基础上，ONE将在效率和协同上下功夫。之于未来，ONE理想远大。

　　整合时代的ONE理想

　　2016年10月31日，日本三大航运企业日本邮船、商船三井和川崎汽船达成协议，将原三家公司的集装箱班轮运输业务（包括海外码头业务）合并，以此成立一家新的联合企业。联合企业控股情况如下：川崎汽船占比31%，商船三井占比31%，日本邮船占比38%。

　　当天的联合声明解释了三家船公司合并集运业务的背景：虽然集装箱班轮运输业务正在温和增长，但是近几年来从业者一直在与运力供需失衡状况作斗争，进行了一系列兼并重组活动，导致竞争格局改变。在这大背景下，三家船公司决定在公平的基础上合并各自的集运业务，以保证相关业务经营在将来能够稳定、有效和有竞争力。

　　2017年3月31日，日本邮船、商船三井以及川崎汽船正式宣布，三家公司的集运业务整合进程已有新进展，新合资公司的名称定为海洋网联船务（OceanNetwork Express，简称ONE）。

　　2017年7月10日，日本邮船、商船三井、川崎汽船三家公司的社长和新任命的ONE**执行官杰里米·尼克松在东京召开记者会。在记者会上，三家公司的社长提出了对于ONE的期待：“之前作为竞争对手的3家公司合并成为1家，希望成为有存在感的公司”。

　　在经历了**各大监管机构的无条件或者有条件的批准后，ONE于2018年4月1日正式启航。

　　整合时代

　　ONE的成立恰逢此轮集装箱班轮运输市场的整合大潮，又或者说，此轮整合大潮是ONE诞生的催生力。

　　在ONE成立之前，班轮市场已经开始了数起重量级的整合操作。

　　2013年年底，赫伯罗特开启与南美较大班轮公司南美轮船的合并洽谈。历经1年，2014年12月“南赫”完成合并，组建成彼时***四大班轮公司。2016年4月21日，赫伯罗特发布公告称，正与阿拉伯轮船就潜在的合作联营展开磋商，包括合并重组方式；同年7月18日，赫伯罗特和阿拉伯轮船对外公布，两家班轮公司已签署合并协议。2017年11月30日，赫伯罗特宣布正式完成与阿拉伯轮船的整合。

　　2015年12月7日，达飞轮船发布公告称将收购新加坡较大班轮公司东方海皇。2016年6月27日，达飞轮船成功收购东方海皇90%股权，并宣称将强制收购东方海皇剩余股权。2016年9月6日，达飞轮船全面收购东方海皇，东方海皇即日起从新加坡交易所摘牌退市。

　　2015年12月11日，中国两家航运央企中国远洋运输（集团）总公司与中国海运（集团）总公司实施重组。2016年3月1日，经重组整合而成的中远海运集团旗下的集装箱运输业务板块——中远海运集运正式合署办公，并在上海总部办公室签署一系列集装箱船和集装箱租赁合同，标志着原中远集运与中海集运两家班轮公司正式实施业务重组。

　　2016年12月1日，马士基航运宣布与德国欧特克集团达成协议，就收购其旗下班轮公司汉堡南美达成一致。2017年11月30日，马士基集团宣布马士基航运与欧特克集团关于收购汉堡南美的交易已经完成，本次交易价格为37亿欧元。

　　而在ONE宣布成立之后，刚刚完成整合的中远海运集团在班轮市场又宣布了一起重量级收购。2017年7月，中远海运集团携手上港集团宣布要约收购港交所上市企业东方海外，收购金额约为63亿美元。此项收购预计将在2018年年中完成。

　　对于ONE的成立，杰里米·尼克松此前在接受媒体采访时这样表示：“我们不单单是将三家公司的业务合并在一起，我们正在创建一个全新的公司。这是一个新的开始，我们将把各公司的人员和资产进行整合，作为一个公司运营，共同拥有一套系统和一个管理团队。我们将尊重以前的公司，但这是一个新的开始。”

　　航线稳定

　　2018年1月26日，ONE发布了其一个“Day ONE”**网络的完整设计。从2018年4月1日起，ONE将在亚洲、拉丁美洲、大洋洲和非洲的区域贸易上部署200多艘集装箱船，这些船舶将连接**200多个重要港口。

　　在发布船期的同时，ONE表示将致力于提供提升服务质量和船期可靠性，并将为高效的集装箱运输设定新的标准，认为其每条航线的产品开发都**出了市场预期，这将为客户提供高水平的服务。

　　Alphaliner对ONE发布的“Day ONE”服务网络进行分析发现，“Day ONE”与日本邮船、商船三井以及川崎汽船之前所提供的服务只有“微小变化”。其中，非洲和大洋洲的航线将不会有任何变化，所有现有的3J航线服务覆盖范围仍然保留。

　　此外，除了从亚洲到中美洲和南美西海岸的新服务外，对拉丁美洲贸易的服务网络也将“大量保留”。ONE在这一区域提供的新服务是由于马士基航运收购汉堡南美之后造成的贸易结构调整。ONE已经宣布了3条新的每周环线，部署了34艘6000TEU—13000TEU的船舶。

　　ONE提供的新服务网络主要变化将在其亚洲的内部网络，在这里，“服务将被整合”。

　　显然，所有对ONE的航线有重大变化的期待将会落空，但这正是ONE所需要的“稳定和顺利”。正如杰里米·尼克松所说：“关键的一点是，我们是贸易的仆人，而客户并没有主动要求进行整合。因此，我们必须确保这是尽可能顺利的，以确保客户的供应链和企业不会受到不利影响。”

　　从中长期来看，业务协同效应将更接近于ONE商业计划的战略，即在2019年3月31日结束的新公司的**个财政年度内，实现4.4亿美元的协同效应，此后每年可节省10亿美元。

　　ONE的服务网络自2018年2月1日开始接受客户预定，根据反馈，这一过渡的处理过程中几乎没有中断或者混乱。日本邮船、商船三井以及川崎汽船的大多数关键大客户都保留在ONE中，以便为客户提供连续性。这对于几十年来支持个别航运公司的日本贸易成员们来说尤其重要。

　　此前，ONE宣称通过削减重复的航线来降低运营成本，在Alphaliner看来，ONE要实现每年10亿美元协同效应目标所需的成本节省，主要来自业务和后勤部门的人员精简，港口机构、商业供应商和服务提供商费用的减少和合并，以及港口装卸费率的削减。

　　规模效应

　　正如前文所述，ONE希望“成为有存在感的公司”。在远洋班轮市场，“存在感”某种程度上等于规模效应。

　　在正式运营之后，以Alphaliner截至2018年3月25日数据计算，ONE以148.42万TEU的运力规模排名***6（见表1），距离*5的赫伯罗特不过10万TEU的差距，但距离*4的达飞轮船则**过100万TEU的差距。而排名*7的长荣海运手握巨量订单，若全部订单交付之后，规模与ONE相差无几。

　　更直观地从市场份额来看，排名**的马士基航运占据了**19.0%的市场份额，地中海航运占据14.8%的市场份额，中远海运集运（东方海外）占据了11.8%，达飞轮船占据了11.6%，赫伯罗特占据了7.1%，ONE占据了6.7%，长荣海运占据了4.9%。

　　从上述数据来看，ONE的成立尽管在规模上不及其他**大班轮公司，但是“三合一”的做法，使得ONE的运力规模目前稳居市场中游，避免了之**家船公司单打*斗所带来的风险。

　　从联盟层面上看，此前，赫伯罗特、阳明海运、商船三井、日本邮船和川崎汽船同属于THE Alliance，因此ONE的成立将不影响联盟格局。相反，与赫伯罗特的规模相近还将在某种程度上增加ONE在联盟中的话语权。

　　从三大联盟在9条细分航线的市场份额来看（见表2），2M联盟大获全胜，在其中6条航线上排名**，OCEAN Alliance则在其余3条航线上占据**。THE Alliance的优势航线在于欧洲—北美航线，占据了34%的市场份额，仅次于2M联盟的41%份额；在远东—北美航线，THE Alliance占了27%的市场份额，仅次于OCEAN Alliance的39%。

　　无论是单一公司，还是从联盟层面，正如杰里米·尼克松所言：“从中长期来看，并不认为规模足够大”。更有花旗集团证券的分析师指出，ONE要想与**3强竞争，得有10%的市场份额。

　　但当下的ONE并不执着于单纯的规模效益，ONE中国公司董事长兼总经理上野友督对《航运交易公报》表示：“我们将ONE定位于一家混合型班轮公司，我们的规模足够于行业中稳中前进，同时也能照顾到客户不同的需要。因此，我们对于ONE的运力规模没有设置目标。”

　　但无论如何，对于日本三家船公司而言，集运业务“三合一”的工作已经完成，全新的ONE 已经启航。对于ONE而言，接下来将要在效率和协同上下功夫，从而为未来可能的重组或者整合打下坚实的基础。

　　新兴的ONE即将面临着全新挑战，市场前景、联盟挑战、数字浪潮、运力规模、盈利目标等等，而ONE自有一套关于大小的平衡之道。

　　竞争时代的ONE平衡

　　2018年4月1日，日本三家航运企业日本邮船、商船三井以及川崎汽船的集运业务正式开启了海洋网联船务（ONE）时代。往前倒数17个月，2016年10月31日，三家企业正式宣布合并集运业务。

　　在这17个月里，ONE通过了**各大监管机构的审核，将**总部设立在新加坡，任命了**执行官，发布了新的企业标识，启用了统一的IT系统，开启了**订舱系统……

　　在《航运交易公报》少见专访ONE（中国）有限公司董事长兼总经理上野友督的过程中，他强调：“三家船公司达成一致决定成立一家新公司，这是一个里程碑的事件。当ONE的**总部和地区总部搭建完毕之后，在**各个重要口岸的网络搭建，也是非常重要的里程碑。”

　　上野友督

　　占据着ONE运输量相当大份额的中国市场的重要性毋庸置疑，作为这一区域的**者，上野友督此前担任商船三井（中国）有限公司董事长兼总经理。这种角色转换，以及，对于新兴的ONE在激烈竞争的市场中所依循的平衡之道的体验与思考，使得上野友督成为了ONE正式运营之时较佳的访谈对象。

　　大 VS小

　　2008年开始肆虐**的经济危机在十年后，依然留下一地鸡毛。航运业在危机前的市场高峰中过于得意，以至于如今看来，颇有些“当初有多风光，如今就有多惨淡”的无奈之情。对于集装箱班轮运输业而言，此**轮的兼并整合浪潮发生在2005年，这一年有三起较大的并购事件：马士基收购铁行渣华，赫伯罗特收购加拿大CP轮船，达飞轮船收购达贸航运。如今，伴随着高位坠落的失落感，自2014年4月赫伯罗特与南美轮船签署合并协议开始，集运业此轮兼并整合浪潮可谓波澜壮阔。一番操作之后，有人黯然离去，有人改头换面，有人志得意满。

　　在这种态势之下，ONE的成立看起来顺理成章。上野友督坦诚：“集运市场还会有类似并购整合案件的发生。我们对此乐观看待，因为这些并购整合对于市场而言是有好处的，可以促使市场更加健康发展。而对于ONE而言，目前的规模、服务以及员工素质，我认为在市场中可以足够生存下去。”

　　上野友督认为，对于班轮企业而言，核心竞争力在于网络和服务。网络不仅包括航线网络，也包括人员网络，国际化的班轮公司需要强大的网络支撑；而服务，则意味着班轮公司要以非常快的速度对客户的要求进行反馈和改进。

　　ONE目前的运力规模接近150万TEU，排名***六。对此，上野友督阐述了ONE关于大小的平衡之道。ONE对于运力排名没有设置目标，并没有计划成为TOP1或者TOP2。ONE将自身定位于“足够大，能够生存下来；足够小，能够照顾到每一个客人”的班轮公司。足够大，能够生存，能够可持续发展，能够服务于**客户；足够小，不过分关注于规模效应，能够俯身倾听客户的每一个诉求。

　　在船舶大型化浪潮之下，ONE目前仅拥有6艘2万TEU型船，对此，上野友督认为*担忧。“ONE目前拥有240艘船舶，尽管其中**大型船舶不多，但是其他类型的船舶有很多，相信现在的船舶数量和类型可以提供比较完善的服务。至于未来会不会订造大船，我认为当下的主要任务是如何顺利开启ONE服务，而非开启所谓的运力竞赛。”

　　改变VS不变

　　ONE由日本三家航运企业的集运业务合并而成，说不变，相同的国家背景，算是一脉相承；说改变，毕竟“三合一”，一家全新公司的诞生，人员面临调整，企业文化重新塑造。而从业务层面而言，改变与不变的话题就更加细致了。

　　2018年1月26日，ONE发布了其一个“Day ONE”**网络的完整设计。上野友督表示：“我们其实并不认为ONE的航线设置与之**家船公司的3J航线设置有很多的变化。可能有一些变化，但是我们之前每年都会有这样的变化。因为我们是THE Alliance的成员，ONE首先需要做的是将之**家船公司的服务网络承接下来。”

　　上野友督表示，ONE在航线上较大的变化体现在非联盟层面的航线上。“比如亚洲区内航线，因为不在联盟层面进行合作，之**家船公司的航线不尽相同，所以ONE对此进行了较大力度的整合。相信ONE在亚洲市场拥有较好的航线。”

　　自然，航线覆盖度是衡量班轮公司服务的指标之一，在上野友督看来，“服务不可能尽善尽美，对客户的意见和建议的反馈速度也是ONE衡量服务的指标之一。”

　　自2018年2月1日开始，ONE在**开启订舱，中国市场的**笔订舱发生在3月12日。目前正值过渡期，ONE会与此前的三家船公司一起接受订舱。“在过渡期内，四家公司都接受订舱，但是我们内部有着非常清晰的船名划分，每笔订舱对应的船舶不同。我们会有清晰的清单给客人，客人会根据自己的出货计划来进行选择。相信过渡期不会太长。”

　　据上野友督透露，ONE在经过比较之后，选用了之前日本邮船的系统，在其基础上进行了改进。此举是否会对其他两家船公司的员工造成不公平呢？“在17个月的准备期中，我们有充足的时间对3家公司的员工进行培训，所以在这方面我认为不*于担心。”

谈及员工，公司的变化必然也会导致他们对于工作以及未来构想的变化。上野友督认为：“实际上，三家船公司大部分的员工还是非常看好这次的合并。这次合并和此前市场上一些大公司吞并小公司的案例不同。ONE会遵循法律规定和员工个人意愿，大部分员工都愿意加入一个新公司，一部分员工愿意留在之前的公司，当然也有一小部分员工愿意到外面去寻找其他机会。”

　　现在VS未来

　　如前所述，ONE是一家脱胎于日本三家船公司的崭新公司，它的未来，我们可以在其当下的一系列举措中细细解读。

　　2017年7月，ONE宣布将**总部设立在新加坡，并且任命了原日本邮船**执行官杰里米?尼克松（Jeremy Nixon）担任**执行官。有评论称，此举意味着ONE将淡化日本船公司色彩，要将其打造成为一家国际化公司。

　　对此，上野友督表达了不同的看法。他认为，不管是之前的三家船公司，还是ONE，一直都是国际化公司，只不过碰巧是具有日本背景，而并非由一家日本公司转变为一家国际化公司。

　　对于选择新加坡作为**总部的理由，上野友督认为，丰富的人才储备，优越的政策环境，英语作为官方语言的便利性，此前日本船公司的总部背景，以及THE Alliance总部的所在地等因素，使得新加坡脱颖而出。

　　ONE于2017年7月发布了崭新的企业标识，大面积的粉色为底，点缀着白色字体，这样大胆而少有的配色引发业界强烈兴趣。对此，上野友督解释说，“这并非粉色，而是洋红色。我们选择这样的标识的主要原因是，希望给客户提供*特的、创新的、全新体验的、充满活力的形象。”

　　即使具备*特的企业标识，ONE需要面对的依然是竞争激烈的市场。对于市场前景，上野友督表示：“从一季度的情况来看，今年的市场表现还不错，我们希望班轮市场是一个可以保持盈利的行业。”而对于ONE成立**年的业绩目标，他表示“至少应该可以盈利”。

　　对于现下较热的中美贸易摩擦事件，上野友督认为，任何的贸易战中都没有赢家，希望中美双方能够达成协议。对于ONE而言，北美航线是非常重要的市场，因此将会密切关注这一事件。

　　访谈的最后谈及个人感受与挑战，上野友督表示：“从公司的角度来说，我的主要任务是承接之**家船公司的业务，保证安全可靠的运营，这是今年的目,标。从个人角度来说，我希望加强团队的凝聚力，不管之前是从哪一家公司过来的。”

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物流成本，一直是制约物流企业发展壮大的重要短板。如何有效降低物流成本，也成为行业企业的重要课题。本文作者从企业角度出发，提出了物流成本控制的主要原则与策略。

企业在物流运营过程中，除了通过预算管理、责任中心管理等成本控制的技术方法进行物流成本管理之外，也需要通过各种方法的应用来提高物流效率，达到物流成本降低的目的。笔者认为，企业进行物流成本控制应遵循以下原则：

成本控制与服务质量控制相结合

物流成本控制的目的在于加强物流管理、促进物流合理化。物流是否合理，取决于两个方面，一是对客户的服务质量水平，另一个是物流费用的水平。如果只重视物流成本的降低，有可能影响到客户服务质量，这是行不通的。

一般说来，提高服务质量水平与降低物流成本之间存在着一种"效益背反"的矛盾关系。也就是说，要想降低物流成本，物流服务质量水平就有可能会下降，反之，如果提高服务质量水平，物流水平又有可能会上升。因此，在进行物流成本控制时，必须搞好服务质量控制与物流成本控制的结合。要正确处理降低成本和提高质量的关系，从二者较佳的组合上，谋求物流效益的提高。

局部控制与整体控制相结合

局部控制是指对某一物流功能或环节所耗成本的控制，而系统控制是指对全部物流成本的整体控制。物流成本控制较重要的原则，是对总成本控制。物流是以整个系统作为本质的，这就要求将整个系统及各个辅助系统**地结合起来进行整体控制。从总成本的角度看，不应单看运输费用的削减与否。从一定意义上说，采用总成本控制比局部物流功能的成本控制更为合适。总成本的系统控制是决定物流现代化成败的决定性因素，物流成本控制应以降低物流总成本为目标。

全面控制和重点控制相结合

物流系统是一个多环节、多领域、多功能的*开放系统。这一特点从根本上要求我们进行成本控制时，必须遵循全面控制的原则。首先，无论产品设计、工艺准备、采购供应，还是生产制造、产品销售，抑或售后服务各项工作都会直接或间接地引起物流成本的升降变化。为此，要求对整个生产经营活动实施全过程的控制。

其次，物流成本的发生直接受制于企业供、产、销各部门的工作，为此要求实施物流成本的全部门和全员控制。再次，物流成本是各物流功能成本所构成的统一整体，各功能成本的高低直接影响物流总成本的升降。为此，还要求实施全功能的物流成本控制。最后，从构成物流成本的经济内容来看，物流成本主要是由材料费、人工费、折旧费、委托物流费等因素所构成。为此，要求实施物流成本的全因素控制。

强调物流成本的全面控制，并非要将影响成本升降的所有因素事无巨细、一律平等地控制起来，而应按照例外管理的原则，实施重点控制。既要对物流活动及其经济效果有重要影响的项目或因素作为重点严加控制。

经济控制与技术控制相结合

要把物流成本日常控制与物流成本经济管理系统结合起来，进行物流成本的综合管理与控制。物流成本是一个经济范畴，实施物流成本管理，必须遵循经济规律，广泛利用利息、奖金、定额、利润等经济范畴和责任结算、业绩考核等经济手段。同时，物流管理又是一项技术性很强的管理工作。要降低物流成本，必须从物流技术的改善和物流管理水平的提高上下功夫。通过物流作业的机械化和自动化，以及运输管理、库存管理、配送管理等技术的充分应用，来提高物流效果，降低物流成本。

专业控制与全员控制相结合

与物流成本形成有关的部门(单位)进行物流成本控制是必要的，这也是这些部门(单位)的基本职责之一。有了专业部门的物流成本控制，就能对物流成本的形成过程进行连续地全面地控制，这也是进行物流成本控制的一项必要工作。

从流通全过程考虑

控制物流成本不单是本企业的事，而应该考虑从产品制成到较终用户整个供应链过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。在控制企业物流成本时，要注意针对每个用户成本削减的幅度有多大。特别是当今零售业的价格竞争异常激烈时，零售业纷纷要求发货方降低商品的价格，因此，作为发货方的厂商或批发商都在努力提高针对不同用户的物流活动绩效。

提高供应链管理水平

在供应链物流管理体制下，仅本企业的物流效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此，追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门的事，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。

提高物流服务水平

提高对顾客的物流服务是企业确保利益的较重要手段。从某种意义上来讲，提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一。但是，**过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对顾客的物流服务，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑用户产业特性和商品特性的基础上，与顾客方充分协调、探讨、寻求降低物流成本的途径。

借助现代信息系统

企业须与其他交易企业之间形成效率化的交易关系，即借助于现代信息系统，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面，建立起物流经营战略系统。也就是说，现代信息系统的构筑为彻底实现物流成本的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。

提高配送效率

对应于用户的订货要求建立短时期、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是较近多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理、提高装载率以及车辆运行管理。

削减退货成本

退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分。退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用。要防止消减退货成本，企业必须改变营业员绩效评价制度。即不是以营业员每月的销售额作为奖惩的依据，而是在考察用户在库状况的同时，以营业员年度月平均销售额作为激励的标准，这样才能在防止退货出现的情况下，提高经营效率，当然，在制度上还必须明确划分产生退货的责任。

利用一贯制运输和物流外包

过一贯制运输来实现，亦即将从制造商到较终消费者之间的商品搬运，利用各种运输工具的**衔接来实现，运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化，来减少商品周转、转载过程中的费用和损失，并大大缩短商品在途时间。物流外包服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地"门到门"运输等方面实现运输费用的节约，体现出利用这些专业人员与技术的优势，另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少增加了工作的有序性和供应链的可预测性